Van strategie naar executie: waarom de waarom-vraag cruciaal is.

Die eeuwige waarom-vraag, die kennen we vooral van kinderen in hun peuterjaren. Maar deze basishouding van verwondering is eigenlijk een waardevolle mindset, juist ook in professionele context. We beschreven al eerder hoe we groot fan zijn van de waarom-vraag. Geen aannames doen, geen dingen invullen, gewoon vragen! De waarom-vraag vergt weinig woordenschat en brengt gedachten eenvoudig onder woorden.

In de praktijk merken we dat deze manier van denken vaak nog lastig is. Het concretiseren van een (data)strategie blijkt voor veel organisaties een uitdaging. Deze vertaalslag, van een theoretische strategie naar een praktisch uitvoerbaar geheel, begint altijd bij de waarom-vraag. Tijdens onze workshops datagedreven werken helpen we organisaties met deze vertaalslag van strategie naar executie.

Wat doen we in zo’n workshop? Na het vaststellen van de datastrategie formuleren we concrete KPI’s om de datastrategie meetbaar te maken. Samen ontwikkelen we vervolgens een conceptueel datamodel op basis van de beschikbare data, die ten grondslag ligt aan deze KPI’s. Tot slot formuleren we passende vervolgacties om datakwaliteit en monitoring te garanderen. Zo komen we tot de ‘blauwdruk’ waarmee de ontwikkeling en praktische invulling van deze datastrategie kan worden gemonitord. Hieronder delen we graag enkele voorbeelden uit deze workshops, waarin een verwonderende blik leidde tot échte inzichten.

Casus 1: KPI’s kiezen? Vraag eerst “waarom?”

Regelmatig komt in de strategiefase van de workshops de reactie dat de gekozen strategie customer intimacy is. Deze keuze zien wij overigens terug in diverse branches, meest recent nog bij opdrachtgevers in de softwareontwikkeling en in de telecombranche. Bij het vragen naar de “waarom?” van deze strategiekeuze zien we vaak onderstaande dingen gebeuren.

Ten eerste constateert men, vaak al enigszins vertwijfeld door deze vraag, dat de organisatie graag tevreden klanten heeft. Een volgende “waarom?” brengt in dit geval niet veel op, maar ook hier moeten we ons blijven verwonderen, want welke organisatie wil dit nou niet? En nog belangrijker: zijn tevreden klanten wel hetzelfde als intimate customers? Hieronder meer, maar we verklappen toch alvast het antwoord: nee.

We zien hier dat de gekozen KPI’s vaak niet goed aansluiten bij de strategie. Om een strategie succesvol te vertalen naar de praktijk, is het cruciaal de juiste KPI’s te kiezen. Vaak valt de keuze dan op ‘klanttevredenheid’ als KPI, ook in dit geval. Best logisch, toch? Maar in essentie ziet customer intimacy niet op klanttevredenheid. Customer intimacy als strategie gaat over maatwerk in de beantwoording van de klantvraag en over klantgericht procesmanagement. Maar dit betekent niet automatisch een tevreden klant. Maar als klant kan je net zo tevreden zijn met een standaardproduct. Is klanttevredenheid dan wel de juiste KPI om deze strategie te meten?

Al waarom-vragend komt men er vaak achter dat die gewenste klanttevredenheid voor hun organisatie wordt bereikt door een zo efficiënt mogelijk uitgevoerd proces, of in andere gevallen een kwalitatief hoogwaardig product. Hierbij is product leadership (productkwaliteit staat centraal) of operationel excellence (als organisatie excelleren in de dienstverlening) als strategie een stuk passender. Logischerwijs worden dan ook andere KPI’s belangrijk.

Onze workshops zijn altijd ‘van CEO tot aan de receptie’: wij willen iedereen in de kamer hebben, van directie tot werkvloer. Ook hier zien we de toegevoegde waarde van continu verwonderen. “Waarom voert hij het niet uit zoals het bedoeld is?” “Wat is er onduidelijk aan die doelstelling? Ik heb het toch al 10 keer uitgelegd?” Voor velen vast herkenbare sentimenten, maar door blijvend vragen stellen, zorgen we dat mensen in alle organisatielagen elkaars woorden écht begrijpen. Extreem belangrijk, want een goede strategie zit ‘m in de executie en het draagvlak.

Casus 2: Effectieve gedragssturing begint met “waarom?”

Een andere omgeving waar het stellen van de waarom-vraag loont, is in commerciële salesorganisaties. Hier zijn de KPI’s vaak strak ingericht, erg feitelijk en goed meetbaar. Het gedachtegoed van zulke organisaties (denk aan bijvoorbeeld marktaandeel veroveren of omzet maximaliseren) zien we rechtstreeks vertaald in de KPI’s. Op deze wijze wordt het gedrag van medewerkers gestuurd. Hier liggen strategie en uitvoering erg dicht bij elkaar.

Neem bijvoorbeeld het klantcontactcentrum van een grote bank. Hier worden middelen als richtlijnen over beltijden, shifts, scripts en gestandaardiseerde producten ingezet om (zeer succesvol!) het gedrag van medewerkers te beïnvloeden, in dit geval om binnen korte tijd zoveel mogelijk resultaat te creëren. Maar hier geldt ook, hoe meer samenhang tussen deze onderlinge middelen, oftewel hoe meer richtlijnen aanwezig voor het werk, hoe minder de waarom-vraag wordt gesteld. De keerzijde van zo’n aanpak is dan ook dat het blinde vlekken creëert.

En dat was ook het geval in dit klantcontactcentrum. Hier was het doel om hypotheken te verkopen. Echter was een deel van de afdeling ook gericht op complexere situaties: moeilijke ondernemersvormen, bijzonder beheer, klachtenafhandeling, etc. De zeer strakke sturing op KPI’s binnen de organisatie betekende dat ook voor deze afdeling op lead time werd gestuurd. Deze medewerkers werden afgerekend op gemiddelde hoeveelheid calls per uur, sales per tijdseenheid en conversieratio’s. Maar waarom eigenlijk? Die vraag was niet gesteld.

Ook hier kent continue verwondering grote waarde. Omdat niemand de waarom-vraag had gesteld, was de afhandeling van deze complexe vraagstukken altijd te snel, te kortaf of te eenzijdig bekeken. Het gevolg? Ontzettend veel herhaalvragen: dossiers met meermaals rework, escalerende klachten die steeds meer tijd kostten, complexe hypotheekaanvragen die later in het proces alsnog werden afgekeurd. Het stellen van de waarom-vraag leidde in dit scenario tot een tegenovergestelde keuze in KPI’s: minder resultaat-KPI’s, meer proces-KPI’s. Ook werd door deze verwondering meer aandacht besteed aan KPI’s als kwaliteit en first time right.

Tot slot, en misschien wel nog belangrijker, werd door de waarom-vraag ook gekeken naar de mensen die dit werk uitvoerden. Voor dit onderdeel van de afdeling was een ander type mens nodig dan voor de rest van de afdeling. Dit waren mensen met ander gedrag en andere waarden, die daarmee ook door andere KPI’s werden gestuurd. Hierin zien we een belangrijk aspect van continue verwondering over strategische keuzes, over procesinrichting, over gebruikte KPI’s: het maakt duidelijk hoe menselijk gedrag wordt gestuurd. En nog belangrijker, welke mensen op welke plek het verschil maken en in hun kracht functioneren.

Casus 3: Complexiteit daadwerkelijk vereenvoudigen met verwondering

Een laatste scenario waar verwondering van toegevoegde waarde is, is wanneer men denkt dat eenvoud makkelijk is. Denk bijvoorbeeld aan grote ERP-implementaties of systeemmigraties. Hier hoor je veel “Dit moet geen IT-project worden”, “De business moet hierin centraal staan”, of “Het proces is altijd leidend, niet het systeem”. Mooie woorden, maar waarom eigenlijk? Wat betekent het als de business centraal staat? Waarom mag het geen IT-project zijn? Waarom mag een systeem niet leidend zijn?

Dit soort vragen resulteren vaak in lange stiltes of gestrande antwoorden. Hiermee leg je bloot dat uitspraken zoals hierboven vaak worden gebruikt als ‘pleistertje’, zodat men niet echt de complexiteit van een grote implementatie of migratie hoeft te vatten. Als iedereen dit doet, komt niemand tot de kern. Zo gebeurt er niets, of in ieder geval niets dat daadwerkelijke vereenvoudiging oplevert.

Een soortgelijke blinde vlek zie je bij het standaardantwoord op de waarom-vraag. “Ja, dat doen we gewoon al jaren zo.” Dodelijk natuurlijk, maar nog steeds in veel organisaties aanwezig. Ook dit is een mechanisme om de complexiteit niet te hoeven vatten. Wij zijn als mens geneigd alles plat te slaan en idealiter met minimale onzekerheid te werken. De waarom-vraag stellen geeft juist onzekerheid en dwingt daarmee om na te denken over de complexiteit. En dat is nodig! Waarom? Omdat eenvoud alleen mogelijk is als die complexiteit echt is doorgrond. En niet alleen door jou, maar ook door iedereen in de organisatie om jou heen.

En hoe nu verder?

Verwondering zorgt dat je niet blijft hangen in mooie strategische vergezichten, verkeerd gestelde KPI’s of holle frasen. De waarom-vraagt helpt strategie passend te maken voor jouw organisatie, KPI’s te zoeken die daadwerkelijk relevant zijn, data effectief in te richten en een concreet en praktijkgericht plan te maken om deze zaken eenvoudig in te richten. We blijven het dus zeggen: de waaromvraag houdt je scherp en voorkomt onnodige complexiteit. Dus stel die vraag!

Wil je hier ook zelf mee aan de slag? Wij kunnen helpen! Forfacts biedt diverse workshops aan, of we gaan graag een keer in gesprek om jouw strategie en pijlers te vertalen naar de juiste KPI’s en de juiste data. Concreet, praktisch en geschikt voor alle lagen van de organisatie. Daarbij staat de mens centraal, want die mens maakt uiteindelijk het verschil.